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百勝餐飲的尷尬:肯德基大挫折 小肥羊難孚眾望?

作者:資訊中心 來源:餐飲新聞 發布時間:2014年06月07日

外資企業百勝餐飲在中國餐飲市場可以說稱霸一時,時至今日仍然無出其右者。從中國連鎖經營協會公布的2013年中國連鎖百強數據看,截至2013年底,百勝門店數量達到6000家,營業收入502億元。

但時代車輪滾滾向前,百花齊放的現在,百勝也正面臨著巨大的挑戰。2013年,雖然其門店數量增長了15.4%,但同時其銷售額卻下滑了3.8%,而同期麥當勞門店數增長了16.7%,銷售額也增長了14.4%。更重要的是洋快餐的市場份額整體在下滑,而中式快餐在上升。

百勝的門店擴張仍在繼續。到今年一季度末,百勝的門店又增加了300多家,超過了6300家。業內人士透露,在一二線城市,肯德基的布點正越來越密,自己和自己競爭。同時,百勝正在把門店下沉,甚至已經到了縣一級,以此來保持在中國市場的既有優勢。

當單店業績增長遇到瓶頸,肯德基需要用開新店帶來的銷售增長彌補單店衰退的影響。但是,對于已擁有6000家以上門店的肯德基,擴張并不那么容易。

這也預示著百勝在中國市場難題的開始:一二線城市趨于飽和,而三四線也面臨著不確定性。因為,在三四線城市,肯德基面對的是更有成本優勢的德克士、華萊士這類品牌的狙擊。

在過去的一年中,半價桶等降價手段頻頻出現,同時,遭受速成雞事件打擊的肯德基似乎一直致力于安撫消費者對食品安全的擔憂情緒,餐廳里餐盤上的墊紙,官網首頁的養雞場參觀報名,確保雞肉安全的雷霆行動……都試圖告訴消費者,肯德基的雞肉是安全的。但這種策略不能說是成功的。

百勝餐飲集團高管認為,由于在中國市場上缺少創新及犯下其他失誤的緣故,滑坡趨勢正在加快。現在百勝正在加速創新,但能否挽留住消費者尚未可知。

肯德基的敵人不僅僅是麥當勞。數據顯示,2012年快餐市場,百勝集團的市場份額仍然是第一,占6.5%,麥當勞占2.3%,頂新集團占1.5%,華萊士占0.6%,味千拉面占0.4%,真功夫占0.3%,雖然它們的市場份額都無法與百勝相較量,卻都在侵蝕肯德基的客流。

不僅僅是快餐,提供休閑娛樂場所的餐飲都將成為它的對手。賣咖啡的,賣甜品的,賣面包的,都在搶快餐店的生意。當年肯德基、麥當勞提供的寬敞明亮的就餐環境曾經吸引人們去快餐店消磨時光,也因此帶來客流量的隨機消費,今天的消費者面臨更多的選擇和誘惑,尤其是一線城市的消費者們,可供選擇的品牌實在太多了。當百勝致力于把小肥羊打造成休閑餐廳來吸引消費者時,小肥羊卻好像正變得不合時宜,客流下滑、新增門店數量變少,老店頻頻關門。

百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾也坦承:我們做得很累。

鏈接:

百勝2013四個財季中國區同店銷售下滑情況

第一財季中國區 同店銷售下滑20%

第二財季中國區  同店銷售下滑20%

第三財季中國區  同店銷售下滑11%

第四財季中國區  同店銷售下滑4%

肯德基的大挫折

蘇敬軾承認,去年是百勝,尤其是肯德基比較辛苦的一年,也是進入中國以來受到最大挫折的一年。

在美國市場,落后于麥當勞和漢堡王的肯德基,到了中國,卻神話般成為中國快餐之王,門店數遠超麥當勞。

最新的資料顯示,肯德基1987年進入中國,在中國大陸已經擁有超過4600家餐廳。1990年進入中國的必勝客目前門店數在1000家以上,分布于中國200多個城市。

記者查閱百勝中國官網發現,肯德基第1000家門店在2004年開出,而此后不到10年的功夫,肯德基開出了3600多家店。

這也是現年61歲的百勝中國CEO蘇敬軾最為驕傲的地方,其過人之處正是靈活的本土化特色:2002年,肯德基適合中國口味的早餐粥;2003年,老北京雞肉卷上市;2008年,安心油條和川味“嫩牛五方”上市;2009年,開賣燒餅;2010年后,豆漿、米飯讓肯德基與中式快餐館幾乎無異。

正是依靠這種本土化特色,再加上中國市場的巨大潛力,肯德基和必勝客在中國市場的快車道上已經運行了10年之久。

不過,在規模急速擴張的同時,肯德基陷入了螺旋式危機。2012年冬天爆發的速生雞事件和2013年春天緊接著發生的禽流感將肯德基銷售拖入了前所未有的泥潭。

百勝餐飲集團公布的2013年第一財季業績數據顯示,盈利同比降26%至3.37億美元。其稱業績下降主要由于中國市場銷售額和盈利下跌。期內,美國同店銷售增長上升2%。受禽流感疫情影響,中國肯德基首季同店銷售下跌24%。

食品安全事件的影響仍在發酵。百勝集團2013年第二季度財報顯示,第二季度凈利潤為2.81億美元,比2012年同期下滑15%。其中,中國業務同店銷售額下降20%,營業利潤下降63%。

活動在經營一線的肯德基的一位門店經理張暉(化名)也能感受到銷售數字的變化曲線,張暉告訴記者,其所在城市的門店,除了車站、機場、繁華商業街等客流非常穩定的門店外,他的很多同事都發現每日營業額下降了不少,尤其在去年一季度禽流感疫情報道鋪天蓋地的時候,還有顧客用餐時只點非雞肉產品,如薯條、蛋撻等。

在這種情況下,肯德基從去年2月啟動了歷時半年的“雷霆行動”,除了淘汰千余所安全隱患較高的雞舍,還對供應商實行食品安全一票否決制,全面強化已有的雞肉供應商管理體系。

以往每次遭遇困境百勝總能迅速反彈并繼續增長,但這一次百勝餐飲原CEO諾瓦克預測的“2013年下半年將反彈”并未出現。

而蘇敬軾也承認,“去年是百勝,尤其是肯德基比較辛苦的一年,也是進入中國以來受到最大挫折的一年。”

據百勝餐飲集團發布的財報顯示,該集團第三季度凈利潤比去年同期大幅下滑68%,原因是在中國這一最大市場上的銷售額同比下降2%。這一季度中,百勝餐飲集團的中國同店銷售下滑11%,超出分析師此前預期的下滑6%。

下滑一直到去年11月才終止。百勝餐飲表示,11月必勝客在華增幅7%,期內肯德基推出“半價桶”促銷活動,這讓肯德基的同店銷售增長16%。

但由于前三季度的拖累,2013年,肯德基中國區同店銷售額全年下降13%,百勝餐飲中國區營業利潤減少26%。

為了挽救業績頹勢,去年11月底,蘇敬軾親自加入到一線危機公關中,參與廣告拍攝,承諾食品安全。

今年4月22日,百勝餐飲集團發布一季度財報,數據顯示,肯德基和必勝客在華銷量反彈,前者第一季度中國同店銷售增長11%,后者則增長8%。

這樣的反彈被歸因于肯德基中國今年大幅度改良了菜單,一次性推出了15種新品。這與必勝客此前的做法類似。

據百勝餐飲中國官網的信息,自從2008年開始,必勝客開始了大規模更換菜單的全新策略,菜單每半年更換一次,每次推陳出新25%以上。

蘇敬軾表示,以后肯德基大規模更換菜單的做法會保持一年一次的頻率,而推動其改變的另一個重要原因,恐怕是競爭者們的壯大。

“我為什么離開肯德基”

肯德基的發展速度開始變慢,王琳所在的城市介于二線至三線之間,當時肯德基的主要戰略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發展,片區經理的升職速度也在變慢,王琳的升遷機會自然就更小了。

2013年的反腐,對中國餐飲之王——百勝餐飲集團并無影響,但百勝卻出現了多年來罕見的業績下滑,除了始料未及的速成雞事件,以及輿論導向對其造成的心理偏見,另一個不可忽略的原因是,那些被挖走的、主動流失的員工為本土零售餐飲帶去了標準化流程,甚至企業文化,同時壯大了這些本土標準化餐飲。

倘長此以往,留給百勝餐飲的市場空間越來越少,雖然今年其進行革新后一季度獲得了17%的增長,然而,這樣的增長還能持續多久?

流水線的產物

已經離職2年的肯德基前員工王琳(化名)直到現在,仍然自稱自己為KFC流水線的產物。

雖然離職,但王琳的經歷幾乎是肯德基大多數中層管理者的縮影。

2006年大學一畢業,王琳就加入了肯德基,成為其人才培養計劃的一部分,任職西北大區某二線城市一家肯德基門店助理,雖然是門店助理,王琳的工作要參與到基層員工的每一個工種,每一個流程。

按照公司給自己的期許以及自己的職業規劃,兩年后的2008年,王琳升任門店副經理,那個時候,在王琳看來,肯德基的發展速度飛快,幾乎以每年近千家的速度在奔跑,照此速度,王琳給自己定的目標是:2年后門店經理,4年后片區經理。

升任副經理前后,王琳完成了結婚生子的人生大事,并享受了肯德基為員工提供的優厚待遇:婚假一個月、產子費用全報、孩子享受肯德基提供的保險等,這樣的福利在很多民營企業只是老板“畫的餅”。

生完孩子的王琳迅速投入工作,2010年,王琳一路過關斬將,升任門店經理,這期間雖然常常值大夜班(晚9點至次日7點,有時候是晚11點至次日7點),大部分的休息日都是在門店銷售旺季度過,為此,王琳雖然對不滿三歲的兒子心存愧疚,但一想到再熬兩年可以升至片區經理,也就是負責五六家門店的小經理,王琳并未聽從家人勸說離職,執著地用努力等待屬于自己的職位。

2012年,王琳并未等到這個職位。一方面,片區經理需要從五六個門店經理中產生,本身競爭激烈,獲勝幾率變小。另一方面,王琳明顯感覺到,肯德基的發展速度開始變慢,雖然西北大區的擴張速度比華北、華東等成熟大區的速度要快,但王琳所在的城市介于二線至三線之間,當時肯德基的主要戰略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發展,片區經理的升職速度也在變慢,王琳的升遷機會自然就更小了。

猶豫之際,王琳接到獵頭公司電話,一家本土火鍋類企業想高薪聘請王琳,考慮到薪酬比此前多30%,工作作息更加規律,王琳果斷地跳了。

當然,王琳的離職對肯德基的影響幾乎沒有。因為,仍然堅守在門店經理位置上的中層管理者還有很多,張暉就是這一群體的典型。

進入肯德基將近10年的張暉在門店經理的位子上一呆就是5年,而且目前升職條件他也早已夠格,遲遲未獲升遷的原因跟王琳一樣,而且,這兩年,肯德基在張暉所在的城市發展也慢了下來,如果想要升遷,只能去低一級的城市,或者更偏遠的同等城市。

在張暉看來,之所以本土企業喜歡肯德基的中層管理者,主要原因是,門店經理級別的人才在統籌一個門店的管理方面已經可以獨擋一面,既能從宏觀上順應企業整體發展的大方向和需求,也能從微觀上事無巨細地管理門店。

“這些人有著機器般的思維和標準,企業文化早已鑄入其思想中,不管是什么性格的人,只要在那個職位上,處理問題的方式和辦法絕對是標準化、統一化的。”這也是肯德基培訓體系的價值所在。

張暉迫于孩子還小,不想離家太遠,只能在現在的位子上耗著。不過他也表示,如果有好的獵頭公司找他,說不定也會考慮。

追隨者開始壯大了

“麥當勞人說自己血液里流的是蕃茄醬,不過我的血液流的仍然是血,我也不可能天天吃肯德基。”蘇敬軾今年5月在一次行業會議上說,目前中國餐飲品牌處于百花齊放的狀態,言外之意則為,百勝餐飲在中國的競爭對手越來越多,不管是主打快餐的肯德基,還是主打西餐的必勝客,在全國各地都有不同的追隨者和模仿者。

事實也正如此。

真功夫、味千拉面、呷哺呷哺、李先生、永和大王、鄉村基、吉野家等各類快餐連鎖都在中國烹飪協會發布的《2013年度中國餐飲百強企業》榜上有名。

根據記者統計,上述企業目前的門店數分別是566家、644家(截至2012年底)、400家、約1000家、318家、251家,而吉野家雖然沒有給出具體門店數字,但僅其在北京市場的門店數已經超過150家。

也正因為這種爆發式增長,這些企業對標準化管理人才的需求程度跟其擴張成正比,而此時,肯德基、麥當勞、必勝客的中層管理者尤為受歡迎。

王琳所跳入的企業,正處于快速發展階段,這家火鍋類餐飲在成立不到5年時間已經發展了100家以上門店,這樣的發展速度,正得益于許多像王琳這樣經成熟培訓體系熏陶的管理者,也在發展過程中避免了因員工管理水平參差不齊導致的問題。

員工流失餐飲業固然不可避免,雖然百勝的各種人才培養計劃為流失的員工填補空白,但長此以往,被譽為“餐飲黃埔軍校”的百勝也許得在留住人才方面下更多功夫。

今年5月,蘇敬軾在一次行業內會議上說,成功企業最重要的因素是:一定要成為顧客的最愛,我們的品牌成為顧客的最愛。當然餐飲里面的分類很多,我們說在不同的分類,各個品牌都希望能夠成為顧客的最愛。希望肯德基成為西式快餐的第一,必勝客希望成為西式專業餐飲的第一。

從這個層面上說,百勝中國確實是成功的企業。不過蘇敬軾也注意到,“(消費者)不同的時候需求是不一樣的,早上在肯德基吃早餐,但是下午吃得就不一樣,而且帶著女朋友的顧客跟帶著小孩的顧客的需求也不一樣,除了吃的,他們對于服務的需求,餐廳所在位置等條件,都是餐飲企業必須要滿足的。”

但僅憑肯德基和必勝客能滿足這么多的需求嗎?

張暉告訴記者,現在消費者的可選擇性更多了,在肯德基門店的周圍,麥當勞不用說,還有吉野家、李先生牛肉面、永和大王等差異化競爭的對手。并不是肯德基退步了,而是其他企業在進步、門店數在變多。

此外,整個餐飲行業的景氣指數并不高。中國烹飪協會發布的《2013年度中國餐飲百強企業分析報告》顯示,2013年全國餐飲百強企業營業收入1911.1億元,同比增長5.7%,增速比2012年大幅下降10.8個百分點。

作為中國餐飲百強的老大,百勝中國面臨的挑戰可能會更大。

小肥羊:百勝的煩惱

火鍋在中國市場本質就是一個大眾化的餐飲業態,盡管有鼎鼎香等極個別品牌成功讓火鍋成為了“奢侈品”,但讓火鍋走高端路線對大部分企業來說只能是一個死胡同。

百勝需要的已不是小肥羊的店面,而是想借小肥羊為百勝的品牌注入綠色的基因,事實正朝大多數人猜想的方向走。

被百勝收購的小肥羊在經歷兩年多的痛苦調整后,目前已經啟動了加盟。

百勝資金實力雄厚,如果自己能做好,為何放開小肥羊的加盟?對此,蘇敬軾解釋道,小肥羊本身就有很強的加盟基因,在中國有很多合適的加盟者,火鍋也有很強的屬地性,非常適合加盟發展,開放加盟是一早就制定的方針。

但樂商會人士分析認為,百勝此舉是在回避對中式火鍋管理不匹配的劣勢。加盟能否挽救小肥羊的頹勢?周鵬邦對記者分析,“小肥羊這些年發展得太慢了,不進則退的形勢下,重啟加盟能否追上對手也很難說。畢竟這是一個低門檻的行業,同類品牌已經很多,競爭異常激烈。重啟加盟后如果開店開得太慢,就是在退步。”

難孚眾望

小肥羊與百勝早在收購之前就已經開始合作,二者可以說淵源已久,小肥羊被收購后,外界也看好小肥羊在引入百勝系統后能甩開對手,插翅高飛。

現在看來,小肥羊卻難孚眾望。

過去兩年,小肥羊面臨前后夾擊,市場被呷哺呷哺、海底撈蠶食,客流量和營業額雙雙下滑,同時,租金和人力成本大幅上漲,利潤被擠壓。與此同時,百勝收購后發現,小肥羊的系統幾近落后百勝十年。

在這場長達兩年的耗時耗力耗財的整合時間窗口,小肥羊的市場份額逐漸被對手蠶食。小肥羊在市場上逐漸被邊緣化。

與呷哺呷哺、海底撈相比,“關鍵是小肥羊沒有特點了。”餐飲品牌策劃人王星在接受記者采訪時說:“現在吃火鍋,請客或家人吃,都喜歡去海底撈。除了味道更適合大眾口味,更重要的是服務好。”

知情人士透露,小肥羊2012年的利潤率、客流量下滑“非常嚴重,比肯德基情況更甚”。

百勝集團財報顯示,2012年全年中國區百勝的營收68.98億美元,同比增長24%;不計小肥羊影響,同比增幅為21%;2012年全年中國區餐館利潤率18.1%,不計小肥羊的影響,中國區餐館利潤率為18.5%。可以看出,小肥羊為百勝集團2012年全年中國區的營收貢獻3%的增長率,但同時拖累餐館利潤率下降0.4個百分點,運營利潤下降1個百分點。

到了2013年,霍小兵對記者透露,“小肥羊新增門店數量在下滑,老門店在關,業績也不理想。”

據媒體報道,2013年7月份,小肥羊深圳、廣州、西安等城市的60多家門店,單店單周銷售凈收入比去年同期幾乎都是五位數的降幅。

“餐飲企業向購物中心集中是一大趨勢,萬達廣場這些年發展很快,但在萬達廣場幾乎看不到小肥羊,在銀泰也看不到,這說明什么呢?火鍋行業門檻不高,不進則退。”上海莊周企業管理咨詢有限公司總經理周鵬邦對記者表示。

或許在未來,小肥羊對百勝來說剩下的只是牌子,而啟動加盟也是為分享最后的盛宴。

提價的尷尬

這兩年,很多高端餐飲都在回歸大眾,小肥羊卻逆流而上,人均消費由原來的60-70元一下提高到90元。

不過,近期記者前往小肥羊某家店調查發現,3人套餐的價格是233元,菜量也不多,惟一的優勢就是就餐環境相對之前要好一些。而且小肥羊很多高價位的菜都被打了5折。這從側面或說明,小肥羊在定價上正陷入兩難。一方面是慘烈的市場競爭,一方面是租金和人力成本的上升。

而小肥羊休閑餐廳的定位也有些不尷不尬。之前小肥羊走大眾路線,在一二線城市不開在核心商圈,租金成本僅占營業額的10%左右,而一旦定位為休閑餐廳,選址策略發生變化,租金也會上升。因此,菜價不上漲幾乎不可能。

據悉,收編小肥羊一年半之后,百勝集團在2013年國慶節前宣布重啟新店開發計劃并向全國推出2.0版全新形象餐廳。百勝旗下肯德基、必勝客、小肥羊三大品牌將采用抱團緊挨著“捆綁開店”形式――某種意義上說,小肥羊可能因此獲得優于競爭對手的租金和地段優勢,這或許會減輕未來的租金壓力。

餐飲行業觀察家趙天亮分析,原來小肥羊是大眾火鍋,但百勝收購后想把它定位成休閑餐,類似必勝客的模式。小肥羊現在菜做得的精致了,但因為量小,流失了一部分顧客。

火鍋行業的進入門檻并不高,又是中國特色的餐飲業態,不像肯德基、麥當勞有較高的行業門檻,小肥羊轉向休閑餐廳本意是為了拋開競爭對手,但能否擺脫草根以及海底撈的圍追堵截就要看小肥羊能否形成自己的特色,僅有就餐環境的變化是不夠的。

然而,火鍋在中國市場本質就是一個大眾化的餐飲業態,盡管有鼎鼎香等極個別品牌成功讓火鍋成為了“奢侈品”,但讓火鍋走高端路線對大部分企業來說只能是一條死胡同。

在霍小兵看來,百勝具備快餐的基因,但小肥羊嚴格來說不屬于快餐,百勝管理能力與小肥羊不太匹配。不僅如此,“收購后,不同文化背景的管理層的溝通磨合出現了一些問題。”

此前有媒體曾報道,小肥羊華東、華北和華南三大區域的總經理曾伴隨小肥羊一起成長,但因為經營理念上的分歧,2013年6月份已經被辭退。

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